Por qué fijar una posición pública

En la actualidad las situaciones de crisis alrededor de las organizaciones no sólo se incrementan, sino que su frecuencia y alcance es mayor generando un daño en la reputación e imagen de estas y sus dirigentes.

En muchos casos, las situaciones de crisis tienen que ver con accidentes asociados a procesos productivos en fábricas u organizaciones de servicio, pero la mayoría de las crisis actuales tienen que ver con  conflictos de opinión pública, donde diversos actores, en especial los medios de comunicación informan sobre el desempeño de las empresas en materia legal, ambiental, social, calidad de los productos, transparencia, entre otros temas de interés.

Los empresarios, en la mayoría de los casos, critican el rol de los periodistas y los medios de comunicación, porque estiman que están especulando o manipulando la realidad. Esto puede ser cierto en algunos casos, donde los medios de comunicación se manejan de manera arbitraria de acuerdo a los intereses de sus dueños. En estas situaciones, los lectores y anunciantes asignan una baja credibilidad a estos medios, lo cual se evidencia en el impacto de sus informaciones, la poca pauta publicitaria y el pobre tiraje de sus ejemplares, entre otras variables.

Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones, las denuncias de los medios considerados serios, tienen un anclaje en situaciones ciertas o hechos relevantes. En estos escenarios, el periodista tradicionalmente busca la posición de las partes  para exponer los argumentos de cada una de ellas. Es muy común encontrar empresas, que ante situaciones de crisis o ataques de opinión pública no saben reaccionar, lo hacen de manera lenta porque no entienden la inmediatez de los medios, asignan voceros que improvisan sin tener claridad de los hechos, con una alta emocionalidad  y perdiendo la capacidad de trasmitir un mensaje confiable y debidamente argumentado. En estos casos, muchos empresarios rechazan la labor del periodista o se atemorizan cuando estos tocan la puerta y deciden optar por el “no coment”.

Pues bien, el periodista como cualquier otro profesional, está cumpliendo con su labor. Es responsabilidad de la empresa fijar posición sobre los hechos que han desatado la crisis, si no quiere que un tercero con intereses particulares lo haga, lo cual alimentará la incertidumbre, las presiones sobre la empresa, la especulación sobre los hechos y seguramente alimentará la matriz de opinión en contra de ésta.

Es muy importante que los empresarios comprendan claramente la labor del periodista y el rol de los medios de comunicación, y me refiero a los periodistas y medios serios y profesionales que están cumpliendo con su labor y que en esencia son la mayoría. Pero también es importante diferenciar a estos del chantajista disfrazado de periodista, que sugiere trabajar a favor de la empresa en situaciones de crisis a cambio de algo o que en muchos casos es el que genera la crisis para satisfacer agendas ocultas.

En situaciones de crisis sus mejores aliados son los periodistas bien informados. Su mejor escenario es que los medios manejen información cierta y confiable, aunque juegue en contra suya, porque es situaciones de crisis el mejor remedio es la verdad, la disponibilidad de los voceros para enfrentar los hechos y una clara posición pública de la empresa a través de sus voceros para atender las necesidades de información de los diversos grupos de interés en torno a un hecho.

Este artículo fue escrito por Gustavo Manrique Salas, Socio Director de Stratego y fundador de LaRed, aliado de MG Public Relations.    Inicialmente publicado en el Blog Competitividad Responsable.

El poder de un buen mensaje

El desarrollo de mensajes claves es una de las acciones estratégicas más importantes en los procesos de comunicación. La construcción de un buen mensaje implica alinear la posición pública de una empresa (Ya sea comercial o institucional) a las expectativas sociales que existen sobre ella. El reto es encontrar cuál es el código común que permitirá que la gente comprenda, valore positivamente y confíe en la organización y sus voceros.

A pesar de que éste proceso es muy subestimado, en la práctica constituye un eje fundamental para la conexión de los negocios con la sociedad y un factor crítico para superar tiempos de crisis.

En días pasados ocurrió una importante tragedia ecológica en Brasil por un derrame de petróleo en las costas de este país, debido a la fuga de crudo de un pozo en el mar. El vocero de la empresa Chevron, que comparte la propiedad del proyecto con la estatal brasileña Petrobras y un grupo japonés, declaró lo siguiente: “Chevron asume la plena responsabilidad por este incidente… Compartiremos las lecciones aprendidas aquí con la esperanza de que este tipo de incidentes no ocurran otra vez en Brasil o en cualquier otro sitio del mundo”.

Esta declaración ha contribuido a bajar la presión en la opinión pública, sumado a otros factores como la excelente reputación que tiene su socio Petrobrás en Brasil y en el mundo.

Sin embargo, ésta declaración debidamente pensada contrasta con la declaración realizada por los voceros de BP, en una tragedia similar en el Golfo de México pocos años atrás, aunque de una magnitud superior. Los voceros de BP ofrecieron varias declaraciones que se resumen en la siguiente frase: “La compañía no va a ser juzgada por un accidente que, francamente, no es nuestro”.

Este mensaje era totalmente opuesto a la percepción y expectativa de la opinión pública sobre el problema y constituyó una torpeza comunicacional que llevó la crisis a una escalada indetenible.

Por supuesto, no se espera que una empresa asuma la responsabilidad de un hecho del cual no es responsable, pero la construcción de un mensaje es un proceso refinado que debe integrar la conexión emocional y las expectativas sociales a criterios técnicos y legales.

Una declaración que marcó un antes y un después en la crisis de Mattel del año 2008, en la cual se informó que los juguetes tenían pintura con plomo que podía causar daños a la salud de los niños, fue la que dio el presidente de la empresa Bob Eckert, en la que decía: “Las dos cosas que más nos importan en Mattel son: la seguridad de los niños que juegan con nuestros juguetes y la confianza perdurable de los padres que los compran”.

Esta declaración era una clara evidencia de cuál era el activo más importante a preservar y no era financiero, sino la confianza y el bienestar de sus consumidores. Después de un recall global de los productos, al año siguiente las ventas crecieron y la empresa no tuvo mayores problemas de reputación.

Un mensaje adecuado puede ser la clave para conectar a la empresa con sus grupos de interés o generar rechazo. El diseño de un mensaje puede ser la clave para desinflar una crisis de opinión pública o incrementar el escrutinio público y la desconfianza, con las pérdidas que esto implica.

A través de la comunicación y los mensajes que los voceros y la empresa en sus distintas facetas comparten, demuestran si están o no conectados con el entorno en el cual participan, si comprenden o no las realidades de sus grupos de interés, si tienen claridad del rol y el impacto que generan en la sociedad.

El diseño de mensajes claves es un componente estratégico de la dinámica corporativa y descuidar este proceso e improvisar puede resultar en el rechazo de la sociedad, la desconfianza de los consumidores y progresivamente en pérdida de mercado y de reputación.

Frase de la Semana…el fracaso

Frase de la semana…tropieza y levántate

Sandy, el clima y las marcas

A estas alturas del juego todavía resulta inexplicable que algunos empresarios se sientan ajenos a los procesos de sostenibilidad y no ejerzan de forma activa su rol, para orientar sus negocios de acuerdo a las realidades presentes y futuras en materia ambiental y social.

Hace 4 años un estudio de riesgos publicado por The Economist daba cuenta que los principales CEO de las grandes empresas globales consideraban los huracanes, terremotos, inundaciones, pandemias o cambio climático en general como aspectos de baja importancia en relación a sus empresas y aseveraban que la preparación que sus empresas tenían para la gerencia de estos riesgos era sumamente baja.

Después de los dramáticos eventos que hemos tenido en los últimos años tales como la tríada de Japón (terremoto, tsunami y caos nuclear), Chile (terremoto y tsunami) o Haití (terremoto) y ahora la Megatormenta Sandy; por sólo citar los desastres recientes más sonados, deben llamar la atención del todos los empresarios en el mundo.

Por su parte el World Economic Forum en su análisis de riesgos 2012 calificó los eventos asociados al cambio climático como los de mayor probabilidad de ocurrencia y; a su vez, los de mayor impacto económico. La asociación de estos eventos a problemas como: seguridad alimentaria, seguridad del abastecimiento de agua o enfermedades crónicas parece inminente.

El año pasado SRI EIRIS, una firma líder global en la provisión de información ambiental y social para inversionistas responsables, publicó el estudio “Cool Brands versus Hot Brands”, según el cual dos terceras partes de las 100 marcas más relevantes del mundo están fallando en cuanto a la gestión del cambio climático. El 69% de las marcas que tienen un impacto alto en el cambio climático carecen de políticas adecuadas, de sistemas de gestión y de reporting en la materia.

Sin embargo, otro informe revela que hay notables esfuerzos corporativos para trabajar en la dirección correcta. Tal es el caso del informe 2012 generado por el Carbon Disclosure Project según el cual el 81% de las empresas que integran el índice Global 500 reconoció que el cambio climático conlleva riesgos reales y tangibles.

Aproximadamente 8 de cada 10 han incorporado este tema a sus estrategias de negocios (10% más que en 2010), lo que demuestra que esta tendencia es cada vez más enfática. La actualización anual de datos sobre las emisiones de gases de efecto invernadero de compañías que integran el Global 500 (este año participaron 379) incluyó además el Carbon Disclosure Leadership Index (CDLI), que incluye a las entidades mejor valoradas con base en su transparencia en materia de cambio climático y evalúa a las compañías en función de la escala y la calidad de sus estrategias de reducción de emisiones.

Natalia Young, una panameña destacada y reconocida experta en temas de sostenibilidad y cambio climático observa que existe un creciente compromiso por parte de las empresas de reducir su huella de carbono, así como integrar los impactos de sus operaciones asociados al cambio climático dentro de sus estrategias de negocios. Lo hacen porque bajan los costos, reducen los riesgos, refuerza la marca y la reputación corporativa, sin dejar de ser rentables.

Además, aquellas empresas que gestionen y mitiguen su exposición a los riesgos del cambio climático disfrutarán de una ventaja competitiva sobres sus rivales en un futuro bajo en carbono. Aún hay mucho por hacer, pero la voluntad de los empresarios para transitar esta nueva era de la sostenibilidad, debe ser una prioridad en la agenda de negocios.

Las primeras 24 horas

Todas las organizaciones, ya sean privadas, públicas y ONG; están expuestas a potenciales situaciones de crisis. La pregunta que nos hacemos en los procesos de planificación y gerencia de comunicación corporativa es qué tipo de crisis se presentará, cuándo se presentará y cómo afectará a la organización.

Un factor crítico de éxito para enfrentar una crisis es la capacidad de la organización para reaccionar coherentemente durante las primeras 24 horas.  En este período Usted demuestra que tiene el control de la situación, construye confianza sobre el proceso de contención de daños, demuestra transparencia y compromiso con las autoridades y audiencias involucradas o por el contrario, se gana la enemistad y rechazo de estos grupos y la opinión pública en general, dimensionando la crisis a niveles incontrolables.

El Center for Risk Communications de Nueva York establece que en las situaciones de crisis los factores más importantes son: la percepción de verdad y credibilidad que genera la organización y sus voceros, la percepción de conocimiento y experticia para la gerencia de la crisis, la percepción de apertura y honestidad en el proceso de comunicación y por último; la percepción de interés y compromiso para afrontar y solucionar la crisis.

Durante las primeras 24 horas, los medios de comunicación, las personas afectadas, las autoridades y la opinión pública en general quieren conocer las causas que han provocado la crisis, soluciones válidas y comprensibles para resolver la situación y las garantías de que la crisis no se puede reproducir en el futuro. 

Si usted no quiere que declaraciones desinformadas e inoportunas de actores externos al proceso formen la matriz de opinión pública y que el rumor, la especulación, la descontextualización de la crisis sean la medida de los hechos; actúe rápido y sea el primero en comunicar la situación. La “estrategia poco estratégica” de ocultarse será su peor pesadilla en el futuro.

 Algunos criterios que me permito compartir con usted, apreciado lector, para gerenciar situaciones de crisis y reaccionar coherentemente durante las primeras 24 horas son:

• Active un equipo de rápida respuesta que permita atender desde el punto de vista técnico, legal, gerencial y comunicacional la situación que se presente.
• Instale una sala de crisis en la cual se centralicen los procesos de decisión.
• Revise los daños ocasionados.
• Verifique si hay víctimas humanas ó heridos, cuántas personas han sido afectadas y cuáles son los nombres de estas personas.
• Informe y defina un plan de acción conjunto con  las autoridades.
• Establezca las causas de la crisis.
• Designe uno o varios voceros entrenados para dar respuesta inmediata a los medios de comunicación, autoridades y audiencias clave durante las primeras horas de las crisis.
• Comuníquese con los familiares de las personas afectadas y establezca un programa de atención a familiares.
• Comunique la situación a los empleados.
• Realice un inventario de las medidas tomadas por la organización y las autoridades para solucionar la crisis.
• Establezca un área para atender a los medios de comunicación y comunique su posición sobre los hechos.

Las crisis se gerencian antes de que estas ocurren, prepare a su organización para situaciones de contingencia y desarrolle una efectiva capacidad de respuesta para minimizar los daños y lograr una rápida comunicación de su reputación e imagen.
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Este artículo fue escrito por Gustavo Manrique Salas, Socio Director de Stratego y fundador de LaRed, aliado de MG Public Relations.    Inicialmente publicado en el Blog Competitividad Responsable.

Goodbye Lance!!!

La historia se repite una y otra vez, pero ahora toca una fibra altamente sensible para quienes seguimos de cerca su gesta deportiva y humana. Cayó otro héroe de la dinastía deportiva moderna: Lance Armstrong y detrás de él se esfumó en un abrir y cerrar de ojos el apoyo de las grandes marcas que lo respaldaban.

Cómo el caso de Lance, la historia de marcas asociadas a personas que terminan en fracaso son innumerables: desde Tiger Woods quien sin duda está entre los deportistas con mayor éxito comercial en la historia y que perdió el brillo de su carrera tras su crisis matrimonial; pasando por Alex Rodríguez, uno de los mejores beisbolistas de la historia quien confesó el uso de estimulantes para incrementar su capacidad deportiva, ó el caso de Nelsinho Piquet en la fórmula 1, quien chocó su auto contra un muro de forma premeditada para favorecer a su compañero de equipo, lo que provocó su expulsión de la Formula 1 (Ahora corre pick ups en los Estados Unidos).

Estas historias no son nuevas, pero definen una realidad en la gestión del marketing, la comunicación y la reputación de marcas en la era moderna.

Armstrong es sin duda uno de los deportistas más admirados de la historia, en cualquier deporte y en su faceta humana, pero al parecer la devaluación de su legado es inminente y su credibilidad tocó fondo. Entre otros aspectos, renunció como presidente de su organización Livestrong de lucha contra el cáncer, con la intención de limitar los daños que causaría en ésta el escándalo de dopaje, mientras que Nike informó que pondría fin a su relación comercial con el ciclista, “debido a las evidencias, al parecer incontrovertibles, de que participó en actos de dopaje”.

Hoy las pulseras Livestrong probablemente no significan lo mismo y la conexión emocional que este deportista superdotado generaba con las marcas que lo patrocinaban parece esfumarse.

Estos son los riesgos asociados a los procesos de gestión de reputación de marcas y de personas. Lo que por años se construyó con mucho esfuerzo y trabajo, puede perderse en instantes. Así lo dijo Warren Buffet: Se tarda 20 años para construir una reputación y cinco minutos para arruinarla. Si piensas acerca de esto, harás las cosas de diferente manera.

Con Lance se erosionan las fuertes cargas emocionales que alimentaban el alma de muchos deportistas y sus esfuerzos por superarse, es como la sensación que debe haber sentido Hollyfield tras la mordida de su oreja por parte de Tyson, es más que una crisis deportiva, es una crisis de valores fundamentales, de ideales a las que apostaron personas y marcas.

Por allí vienen los deportistas de una nueva era, a los que marcas como Nike, Adidas, Puma, Tag Heuer, Accenture, Toyota, Infiniti o Red Bull apostarán para desarrollar sus estrategias comerciales y generar nuevas pasiones en la gente. El patrocinio de deportistas no parará, pero cada vez más se requerirá profundizar en los modelos de gestión en materia de branding personal, reputación personal y de marca,   comunicación estratégica y manejo de crisis para resguardar algo tan volátil como  la imagen.

Este artículo fue escrito por Gustavo Manrique Salas, Socio Director de Stratego y fundador de LaRed, aliado de MG Public Relations.    Inicialmente publicado en el Blog Competitividad Responsable.

Monster energy: el inicio de una crisis para la industria

Para nosotros los amantes de las bebidas energizantes que van desde las Alas que nos da Redbull hasta las mini botellas de 5 horas patrocinadas por el golfista Jim Furyk, la industria no vive su mejor momento, ya que se le avecina un MONSTER Problem.

Monster una de las bebidas energizantes lideres de la industria con más de un 39% de participación del mercado mundial se encuentra en severos aprietos, poniendo no solo en riesgo su marca, sino también la industria.

La muerte de una niña de 14 años de edad, quien sufrió un paro cardíaco después de beber dos latas de la bebida energética Monster popular está trayendo problemas de seguridad en las bebidas con cafeína muy a su punto álgido, ya que la Administración de Alimentos y Medicamentos, dijo ayer que es investiga la muerte de otras cuatro personas que han muerto después de beber Monster Energy desde 2009.

Al visitar la página web de Monster para ver cómo estaban respondiendo a estas acusaciones, uno se encuentra con NADA, NADA.  Es interesante ver que una marca con multiples riesgos, siendo este uno de ellos, no los haya identificado a tiempo, y mucho menos no se haya preparado para manejarlos.

El comunicado emitido por la empresa, falla al presentarse indiferente a la muerte de la joven, afirmando que no tienen conocimiento alguno de muertes asociadas al uso de su producto.  A su vez, asume una posición defensiva al afirmar que los adolescentes del informe de la FDA poseían condiciones previas de salud.

El primer error de esta empresa es no mostrar empatía frente a la situación, si beber bebidas energizantes por el alto contenido de cafeína es peligroso, cuando se sufre de algunas condiciones de salud, deben incluir la nota legal en la presentación de su producto.

La empresa ha sido lenta en responder a las acusaciones, poniendo de manifiesto la necesidad de una mayor regulación y control en el uso de estas bebidas.

Su estrategia de mantener silencio e ignorar las acusaciones como forma de no asumir riesgos legales, no le ha dado resultado.  Mientras en las redes se hablaba del asunto, Monster decidió mantener la discusión cotidiana de sus eventos en twitter.

Sin embargo, la reputación de Monster ya ha empezó a desmoronarse, las acciones de la empresa cayeron un 16 por ciento después de la noticia de la demanda y los documentos presentados por la FDA en los titulares, y siguió cayendo durante toda la semana.

Monster tiene un montón de empresas como referencia, cuyos productos han sido objetos de grandes crisis como es el caso de Tylenol.  Sin embargo Johnson & Johnson no solo retiró 31 millones de botellas de Tylenol del mercado, sino que proyecto una actitud de cooperar con las autoridades correspondientes para esclarecer la situación.  Más allá de los costos legales, decidió asumir una actitud responsable frente a los consumidores.  Acciones que contribuyeron para ganar nuevamente la confiabilidad y preferencia del producto.

Monster no analizó a tiempo sus potenciales riesgos para elaborar un plan de manejo de crisis.  Ahora tendrá que enfrentar una enérgica batalla no solo legal sino también de defensa de su imagen para garantizar la supervivencia de su producto.

Identificar los riesgos y convertirlos en oportunidades de comunicación

McDonald Canada, como parte de su campaña de transparencia, y anteponiéndose a posibles situaciones de crisis vividas por sus competidores (Dominos Pizza, Burger King), ha decidido iniciar un contacto directo con sus consumidores para mostrar la calidad de sus productos.  A través de su canal de YouTube, el gigante de comida rápida, identifica sus riesgos y los convierte en oportunidades para entablar una relación con sus stakeholders, respondiendo a sus inquietudes.

La comunicación en tiempos de crisis

Durante los últimos 20 años la gerencia de comunicación para situaciones de crisis se ha convertido en una actividad de gran importancia para las organizaciones, tanto para ONG, públicas o privadas.

Desde el peor de los derrames petroleros, hasta un simple rumor, pueden cambiar radicalmente la percepción de la opinión pública sobre la conducta, seriedad y responsabilidad de las corporaciones.

Las crisis empresariales continúan creciendo en frecuencia, variedad, intensidad y magnitud, incluso a través de pequeñas perturbaciones aisladas que terminan amplificándose en grandes escenarios de crisis.

Una deficiencia importante y quizás fatal de muchas organizaciones es que esperan que la crisis esté encima de ellas para reaccionar.

Quienes tenemos la responsabilidad de diseñar las estrategias de comunicación para las organizaciones, insistimos que la gerencia de crisis se lleva a cabo antes de que estas se presenten.

Sin embargo, es común en empresas latinoamericanas pensar que la crisis nunca va a llegar y cuando eso ocurra, una simple llamada a mis amigos del gobierno, a mi compadre el alcalde, contratar nuevamente a mi asesor de imagen o bajar la presión de los medios gracias a mi poder como anunciante serán suficientes para controlar el daño. Esto no es posible y el resultado será una escalada de la crisis, pérdida de confianza, un impacto directo en la continuidad del negocio y pérdida de valor.

Los líderes de las organizaciones tienen la responsabilidad de prever escenarios de coyuntura y/o crisis. No hacerlo termina por desestimar el valor de las comunicaciones de crisis y en un mundo como el actual esta actitud puede ser el peor “negocio”. Muchas crisis corporativas se resuelven o se agravan de acuerdo a la capacidad comunicacional de la empresa.

Enfrentar una situación de crisis implica preparación previa antes de que esta se presente. Este es un ejercicio de prospección y probabilidad el cual resulta muy eficiente a través de metodologías de evaluación de asuntos claves, mapas de riesgos, evaluación de escenarios y tipificación de situaciones de crisis potenciales en relación al tipo de industria en la cual la empresa participa.

Las herramientas para enfrentar una crisis van desde manuales de gestión de contingencias, entrenamiento de voceros, documentos de posición pública, simulacros, creación de equipos de rápida respuesta, gerencia de asuntos públicos, programas de relacionamiento corporativo con audiencias clave y una coherente, consistente y transparente política de comunicación interna y externa.

Una crisis es un acontecimiento aleatorio, no deseado, pero bastante más frecuente de lo que en principio podría pensarse. Un programa de comunicación para situaciones de crisis determina los procesos que se tienen que desarrollar ante una coyuntura y establece los principios generales de gestión para superar la misma.

Es definitiva la gerencia de una crisis en materia de comunicación y su posible solución requiere al menos tres condiciones: exigencia de aclaración y análisis profundo de las causas que la han provocado, presentar soluciones válidas y comprensibles para resolver la misma y ofrecer garantías de que la crisis no se puede reproducir.

Este artículo fue escrito por Gustavo Manrique Salas, Socio Director de Stratego y fundador de LaRed, aliado de MG Public Relations.    Inicialmente publicado en el Blog Competitividad Responsable.