La Auditoría de Comunicaciones

Todas las organizaciones, independientemente de su tamaño o actividad se comunican, ya sea de manera formal y estructurada a través de una estrategia de comunicación, o de manera informal, a través de procesos espontáneos entre sus miembros.

En el primer caso hablamos de organizaciones que trabajan en su gobernabilidad comunicacional, entendida como la capacidad de éstas para establecer un orden y una lógica en el diálogo que se produce entre la organización y sus grupos de interés. En el segundo caso se tiende a fomentar el rumor institucional, creando un vacío entre la organización y sus grupos de interés y una brecha entre lo que la organización necesita comunicar y lo que realmente comunica.

Si las organizaciones siempre se comunican, entonces podemos decir que la comunicación es auditable. Una auditoria es la investigación, consulta, revisión, verificación, comprobación y evidencia aplicada a una actividad o proceso en una organización. En nuestro caso, constituye un diagnóstico que permite determinar la realidad comunicacional en una organización, bajo una metodología rigurosa, no es un proceso creativo.

La opinión típica de que la comunicación es un intangible cambia cuando se lleva a cabo una auditoría, a través de la cual se pone en evidencia los vacíos de comunicación que existen entre la organización y sus audiencias. La auditoría le proporciona a la organización la información necesaria para tomar decisiones sobre su estrategia de comunicación o desarrollarla en el marco de sus realidades internas y externas, siempre alineadas al plan de negocios y los objetivos institucionales.

Probablemente cuando Usted identifique a sus grupos de interés observará que la comunicación con algunos de ellos es muy ocasional, sin estructura y objetivos claros. En otros casos, podrá verificar que existen medios como boletines, videos u otras publicaciones institucionales que no atienden ni en forma ni en fondo las expectativas del receptor de estos contenidos.

El mapa de la realidad comunicacional de la organización que se obtiene de estas auditorías, permite profundizar en una estrategia para fomentar los canales de comunicación y los vínculos necesarios con los grupos de interés, crear capital social para la empresa, construir buena reputación e imagen, crear confianza sobre la actividad de la organización y favorecer la continuidad de ésta en entornos complejos como los actuales.

El proceso de auditoría de comunicación implica conocer el alcance de la actividad comunicacional en la organización, su posicionamiento actual y deseado, la identificación de los grupos de interés, el inventario de medios existentes en la organización y su relación con éstos grupos de interés; los contenidos, los voceros, la frecuencia de los procesos de comunicación, la coherencia de la identidad corporativa, entre otros aspectos.

Otras herramientas que pueden complementar esta auditoría son las mediciones de clima organizacional, estudios de cultura corporativa, estudios de posicionamiento e imagen, entre otros. La auditoría de comunicación es un proceso útil para asegurar la coherencia, consistencia en el tiempo y alineación de la estrategia de comunicación a los objetivos de negocios.

Este artículo fue escrito por Gustavo Manrique Salas, Socio Director de Stratego y fundador de LaRed, aliado de MG Public Relations.    Inicialmente publicado en el Blog Competitividad Responsable.

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Los CEOs del Fortune 500 no participan en Social Media

Un estudio publicado hace unos días por CEO.com destaca cuánto y cómo utilizan las redes sociales los CEOs de las empresas que conforman el Fortune 500 nos confirma lo que ya percibíamos y registrábamos desde nuestra experiencia local y regional. Los CEOs de las principales empresas del mundo aún no utilizan de manera personal o directa las redes sociales.
El resumen del estudio es muy claro y demuestra la realidad de los CEOs del Fortune 500 y su relación con las redes sociales:
En Twitter
  • 19 CEOs de las compañías Fortune 500 (3,8% – frente al 3,4% en 2011) se han inscrito en Twitter
  • 4 CEOs (menos del 1%) tienen cuentas de Twitter verificadas
  • 3 CEOs se han unido a Twitter en el último año (Rupert Murdoch, Rory Read y Mike Mikan)
  • El número promedio de seguidores para los CEOs es de 33.250
  • Rupert Murdoch (News Corp.) es el CEO más activo, con un promedio de dos tweets por día y Warren Buffet es el CEO menos activos con un promedio de 0,00085 tweets por día.
Facebook
  • Sólo el 7,6% de los CEOs de las compañías del Fortune 500 están en Facebook, en comparación con más del 50% de los estadounidenses que están en Facebook
  • 25 CEOs (65,8% de los CEO de Facebook) tienen menos de 100 amigos
  • 11 CEOs(28,9% de los CEOs en Facebook) tienen entre 100-500 amigos
  • 2 CEOs (5,3% de los CEOs en Facebook) tiene más de 500 amigos
  • Michael Rapino, CEO de Live Nation, es el que más amigos tiene: 1.723
LinkedIn
  • 129 CEOs de las compañías Fortune 500 (25,9%) tienen perfiles de LinkedIn
  • 32 CEOs (24,8% de los CEOs en LinkedIn) no se actualizan con la compañía actual o el título
  • 76 CEOs (58,9% de los CEOs en LinkedIn) tienen más de 10 conexiones y 10 (7,8%) tienen más de 500 conexiones
  • 53 CEOs (41,1% de los CEOs en LinkedIn) tiene 10 conexiones o menos y 36 (27,9%) tienen 1 o 0 conexiones.
Google+
  • Sólo 4 consejeros delegados de las compañías Fortune 500 (0,8% de los CEOs) están en Google+
  • Larry Page (Google) se encuentra en más de 2,7 millones de círculos
Pinterest
  • Ningún CEO está en Pinterest.
Wikipedia
  • 183 CEOs (36,7%) tienen su propio perfil en Wikipedia.
Blogs
  • 6 CEOs de las compañías Fortune 500 (1,2%) contribuyen a un blog
  • Un CEO, John Mackey (Whole Foods) mantiene su propio blog
Según otra investigación de BRANDfog, empresa dedicada al Social Media para CEOs, se demuestra por qué un CEO debería estar de manera activa en las redes sociales, desde el punto de vista de los empleados de diversas empresas:
  • 77% cree que el social CEO podría incrementar las oportunidades de negocio.
  • 78% desea trabajar para un social CEO
  • 81% cree que los social CEOs son mejores líderes
  • 82% cree que los social CEOs son más transparentes
  • 93% cree que los social CEOs están mejor preparados para una crisis
  • 94% cree que los social CEOs pueden mejorar la marca de la compañía.
Parte de la investigación de BRANDfog

¿Es necesario que todos los CEOs participen en redes sociales?

Nuestra personalidad tan social y la encuesta que rescata Brandfog (por cierto, no podría decir nada negativo la encuesta) nos diría que sí. Sin embargo, qué tan importante o apropiado es que un CEO tenga perfiles en todas las redes sociales y realice socializaciones por doquier en la red ¿Sería una buena inversión del tiempo de un CEO de una compañía? Reflexionemos.
  •  La decisión de la participación de un CEO en redes sociales debe ser una decisión de la empresa (los directivos) y el propio CEO. Nunca debería ser una decisión unilateral.
  • La primera pregunta que debe plantearse es para qué tendría presencia nuestro CEO en redes sociales: Relacionamiento con líderes de opinión, engagement con el consumidor y el público en general, convertirse en un líder de opinión, ser un portavoz oficial de la compañía en redes sociales, etc…
  • Una vez tomada una primera decisión, será necesario saber si creará uno o más perfiles en redes sociales. Debe saber distinguir sus perfiles personales de los profesionales, para así definir que compartirá y qué perfiles serán más abiertos que otros.
  • En el caso de CEOs de compañías importantes hablamos también de seguridad, no puede compartir su vida en un perfil social como un usuario común.
  • Debe definir un plan de mantenimiento de sus perfiles que serán utilizados para un relacionamiento profesional. Aceptémoslo, un CEO no tiene tiempo y pocas veces lo tendrá para actualizar sus propios perfiles ¿Debe contar con un community manager o con un equipo centrado en qué debe socializar y cuando?

Si todos los textos dicen que es importante ¿por qué los CEOs no participan?

  • La primera respuesta podría ser el descuido de un intangible tan potente como el valor que puede otorgar un CEO para su empresa. Sin embargo, debemos ser concientes el riesgo al que se somete un CEO con gran visibilidad en las redes sociales.
  • La transparencia puede ser excesiva y algunas escenas y comentarios que no queremos que se hagan públicos se podrían filtrar. La exposición al público es total. Por tanto, la interpelación de consumidores y usuarios puede ser excesiva en momentos de crisis, por ejemplo.
  • La seguridad de un CEO al compartir hechos, imágenes y otros se podría ver comprometida en algún momento.
Por qué y cómo iniciar la participación de un CEO
La participación del CEO en redes sociales impulsa una cultura 2.0 en toda la organización. Una comunicación transparente y humana de un directivo transmite confianza en sus colaboradores y en sus demás stakeholders.
El relacionamiento que un CEO y sus principales directivos pueden lograr en Internet ser la mejor herramienta de relaciones públicas hoy en día. Estas acciones deberían estar siempre coordinadas en un plan de comunicación a mediano y largo plazo.
La presencia de un CEO en la Red aporta mucho más que la de uno que no está, siempre y cuando esa presencia esté soportada en una estrategia de comunicación transparente, simple y con metas claras.
Publicado inicialmente en BlogcializaRSE de la autoría de Juan Carlos Morales.
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El impacto de Facebook

EL 2012  ha sido un año extraordinario para Facebook, sobrepasando un 1 billón de usuarios, en adición este año lanzó su primera IPO, se inició con los Timeline Apps, entre otros grandes logros.

Esta infografía muestra los ocho años de crecimiento vertiginoso que ha experimentado la empresa.  Que depara el futuro para Facebook?

 

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Aprendiendo sobre sostenibilidad con SURA

GRUPO SURA ya inicio formalmente sus operaciones en el país, desveló, a inicios de mes, su imagen corporativa y nombre.

Los dominicanos ganamos con la entrada de este nuevo actor corporativo al mercado.  Una empresa con una alta valoración y reconocimiento en todos los mercados donde desarrolla operaciones.

Uno de los grandes valores de SURA es su visión sobre la sostenibilidad.  La empresa visualiza la sostenibilidad como uno de los factores fundamentales para asegurar la rentabilidad empresarial, de ahi que a inicios de este mes invitara a expertos en el tema para compartir su experiencia y visión en la conferencia “Hacia una inversión sostenible”.

En dicho encuentro, se puntualizó sobre la importancia de que las empresas consideren la inversión en sostenibilidad como una herramienta necesaria para asegurar su permanencia en el futuro. Exhorta a los empresarios a invertir recursos en esta área como forma de garantizar sus operaciones y la expansión de sus negocios futuros.

Muchos desestiman las inversiones en sostenibilidad , pues los resultados derivados de las acciones no son tan fáciles de medir y su ROI es a largo plazo.

En Colombia, la inversión sostenible es vista como una forma de hacer negocio, y no es en valde que dicho país lleve el liderazgo en la región en lo que sostenibilidad se refiere.  Muchas de las empresas han visto en la sostenibilidad una oportunidad de presentarse en otros mercados con credenciales de buena gestión, este es el caso de GRUPO SURA, que posee una carta de presentación ejemplar y viene a aportar otra visión más amplia de lo que es la sostenibilidad.

La sostenibilidad en República Dominicana es vista como programas de filantropía y donaciones.  Las empresas carecen de la capacidad de evaluar los riesgos percibidos y reales y de identificarlos tanto a nivel ambiental, social como económico, con miras a identificar posibles oportunidades de generar ingresos y valor.

Como expresara José Luis Blasco en dicha conferencia, el análisis y gestión de aspectos Ambientales, Sociales y de Gobierno Corporativo genera ventajas competitivas que establecen bases para la vigencia en el largo plazo y deben ser entendidas como un concepto global de responsabilidad corporativa.

La sostenibilidad empresarial debe tener una conexión directa con el negocio, invertir en áreas y programas que están divorciados de la naturaleza de la empresa no tiene sentido. No es hacer por hacer, o invertir por invertir.  Es visualizar las oportunidades que la empresa tiene para crecer y trabajar para ello, generando valor a lo interno y externo.

SURA viene a darnos lecciones y ejemplos de como hacerlo ya que forma parte de las a 340 compañías que a nivel mundial forman parte del Índice de Sostenibilidad del Dow Jones, el principal indicador global que evalúa el desempeño en el manejo sostenible de la estrategia de negocios de las compañías.  Aprovechemos esta oportunidad.

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El valor de la prudencia en los medios sociales

Deseamos compartir con ustedes esta valiosa lista sobre los principales desastres de comunicaciones ocurridos en los medios sociales.

Estos ejemplos pueden servir para conversar con personas de su organización desde el CEO o ejecutivo principal hasta el último en la lista de los empleados (Apellido con Z), sobre manejar con prudencia las informaciones personales y corporativas en los medios sociales. Para aquellos que son muy públicos, es muy difícil divorciar sus opiniones personales de las profesionales, y en muchas ocasiones ponen en riesgo a la empresa.

He aprendido con el tiempo, pero sobre todo a cuesta de tropiezos (aunque debo reconocer que Dios y la experiencia me han dado la razón después del 16 de agosto, perdonen tenia que desahogarme-inside joke) que es necesario evaluar no solo el mensaje, sino también el stakeholder con quien se va a debatir sobre algún tema.  Hay intercambios que no son provechosos ni rentables.  En estos ejemplos vemos lo que puede salir mal, sale mal y se ve mal en los medios sociales.  Se puede meter la pata al hablar con ligereza, para muestra el caso Romney y @FireBigBird.

Gerald Baron responde a un cliente al ser abordado con la pregunta de si los medios sociales son una ayuda o realmente un gran obstáculo para no decir dolor de cabeza para la imagen y reputación de las empresas, a lo que él responde: “Es más cortante que una espada de doble filo. Crea todo tipo de nuevas crisis y deja expuesto las vulnerabilidades. Pero también da oportunidad sin precedentes para comunicarse y relacionarse directamente con las personas más importantes para usted y su empresa”.

 

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Crisis Online

Las crisis corporativas se difunden y amplifican a través de internet y las redes sociales; por ello, estas herramientas se han convertido en un escenario de comunicación fundamental para la gerencia de la reputación y contención de daños.

En la actualidad la curva de aprendizaje de las empresas en torno a la adopción de estrategias de comunicación digital varía sustancialmente de una a otra. Algunas organizaciones se encuentran en una etapa más avanzada del proceso con la incorporación o contratación outsourcing de community managers que están articulando las diversas herramientas para alinearlas y administrarlas a favor de los negocios. Otras están explorando de forma incipiente con cuentas corporativas en Twitter o facebook, mientras que la mayoría no quieren ni pensar en estas herramientas por la incertidumbre y angustia que le genera su adopción.

Un interesante estudio realizado por el Instituto de investigación Penn Schoen Berland y Burson Marsteller titulado “Preparación de Crisis 2011”  establece que casi la mitad de los directivos (49%) reconoce que el auge de la comunicación digital ha hecho a las empresas más vulnerables ante una crisis. Sin embargo, solo el 38% de estos encuestados ha apostado por incorporar a sus organizaciones un plan de comunicación digital que permita responder a una crisis 2.0.

De hecho, el 79% de los encuestados no descarta experimentar una crisis en un plazo de un año. De ellos, el 47% ve los fallos en la seguridad online como una causa probable y el 43% anticipa una posible crisis a causa de campañas críticas o negativas en las redes sociales.

Esta conclusión implica un alerta para las organizaciones que quieran tomar en serio la gerencia de su reputación on line y; en este sentido, un 55% de los ejecutivos consultados considera que el nuevo entorno puede facilitar a las empresas la recuperación posterior a una crisis.

El estudio realizado a partir de entrevistas a líderes corporativos de Asia Pacífico, Europa, Estados Unidos y Latinoamérica también expone que el 81% de los encuestados cree que las redes sociales desempeñan un papel cada vez mayor en la reputación corporativa durante una crisis y el 43% de los encuestados afirma que la incapacidad de reaccionar de manera eficaz a los nuevos medios de comunicación fue uno de los mayores problemas para las empresas en crisis recientes, como el caso de BP y las empresas afectadas por las filtraciones de Wikileaks.

El 52% de las empresas de Asia Pacífico participantes en el estudio tiene un plan de comunicación de crisis digital. Les siguen las de Europa (33%) y EE.UU (37%), mientras que sólo el 19% de las empresas de América Latina tiene un plan de comunicación de crisis digital.

Construir credibilidad y buena reputación en la red, así como establecer estrategias de contención de daños en tiempos de crisis requiere una efectiva estrategia de comunicación on line. El reto es lograr que las empresas sean capaces de administrar efectivamente el entorno digital y las redes sociales para no ser víctimas de éstas.

Este artículo fue escrito por Gustavo Manrique Salas, Socio Director de Stratego y fundador de LaRed, aliado de MG Public Relations.    Inicialmente publicado en el Blog Competitividad Responsable.

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Cuando la crisis toca la puerta

Desde el peor de los derrames petroleros como los casos del Exxon Valdez o el Prestige,  el recall de productos como la reciente crisis de Mattel o de Coca Cola en Europa el año 1999; hasta un simple rumor, pueden cambiar radicalmente la percepción de la opinión pública sobre la conducta, seriedad y responsabilidad de las organizaciones.

Por ello, la comunicación en tiempos de crisis es uno de los programas más genuinos e importantes de la gestión de comunicación corporativa. En estas situaciones las empresas ponen en juego la reputación, credibilidad y buena imagen construida por años  y se enfrentan a un alto perfil público que exige efectividad en el manejo de sus comunicaciones, coherencia y procesos lógicos en las respuestas operativas que sólo se pueden dar cuando se han desarrollado estructuras que permitan dar respuestas adecuadas cuando la crisis toca  a la puerta de la empresa.

En materia de comunicación corporativa estas estructuras tienen que ver con políticas de comunicación, programas de asuntos públicos, manuales para la gerencia de contingencias y/o crisis, equipos de rápida respuesta y voceros debidamente entrenados, temarios de tratamiento público, canales de comunicación interna y externa, entre otras herramientas que cobran un valor fundamental cuando se incrementan las presiones sobre la empresa.

Pero la realidad es otra. La mayoría de las empresas estima que nunca enfrentarán este tipo de situaciones y por ello, las prioridades para la continuidad del negocio no toman en cuenta los procesos de comunicación.

Lo cierto, como dice Ian Mitroff, autor del libro “Cómo Gestionar una Crisis” es que en el mundo en que vivimos, la cuestión no es si una crisis mayor afectará a una organización; sino cuándo, qué tipo de crisis y cómo. Por deprimente que sea este razonamiento, no hay más alternativa que prepararse para las crisis, cuyo número está aumentando no disminuyendo.

Las crisis, de acuerdo a cómo se administren, pueden incrementar o afectar dramáticamente la confianza en la organización. Pueden maximizar la incertidumbre, agravando la situación o establecer canales abiertos y transparentes de comunicación con los grupos de interés.

Es conocido que las situaciones de crisis generan gran atención de los medios de comunicación y un inmediato alto perfil público de la empresa.  Para afrontar esta situación hay que estar preparados para comunicar adecuadamente la posición de la empresa, no se puede improvisar pues los riesgos se incrementan con cada declaración.

Otro aspecto que acompaña una crisis corporativa es la Intervención de las autoridades de gobierno, a través de inspecciones y controles, lo cual exige una política de puertas abiertas para establecer por qué se presentó la situación, qué impacto tuvo, cuáles son las soluciones para superar la situación y qué hará la empresa para evitar que la crisis vuelva a presentarse.

Uno de los factores más críticos tiene que ver con las relaciones con la comunidad. En situaciones de crisis la empresa puede  aparecer opuesta a la comunidad o comprometida con ella.

Una gestión proactiva para el manejo de contingencias constituye un seguro de vida para superar tiempos turbulentos.

Este artículo fue escrito por Gustavo Manrique Salas, Socio Director de Stratego y fundador de LaRed, aliado de MG Public Relations.    Inicialmente publicado en el Blog Competitividad Responsable.

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Liderazgo. Pánico en situaciones de crisis y el cambio empresarial

“Es momento de poner a prueba nuestra capacidad de liderazgo, frente al entorno. Es momento para los grandes jugadores, no para los de media tabla”.

Solo basta con abrir cualquier noticia para darnos cuenta que el mundo en general está pasando por momentos difíciles en todos los frentes. Las economías están peor que nunca en la historia, la debacle institucional es inminente, la falta de credibilidad política al rojo vivo, el desempleo, la estructura social, etc… Y para colmo en nuestro país hay elecciones con 4 aspirantes que no parecieran cubrir el mínimo de requisitos para gobernar y guiar correctamente la nave llamada México.

Ante éste panorama de dificultad y complejidad, se presenta para todos nosotros la posibilidad de tomar decisiones. Decisiones de criterio, razonadas correctamente, evaluadas no de la manera en cómo percibimos al mundo, sino realmente evaluando y midiendo lo que se ha logrado y poniendo la vista hacia dónde realmente queremos llegar.

Frente a todo éste marasmo de turbulencia, surge en muchas personas el desánimo de continuar haciendo algo más e incluso de visualizar la mejor manera de retirarse del campo donde se está jugando en éste momento.

Hay empresas que ya están tomando la decisión de eliminar miles de puestos de trabajo, hay otros que están retirándose del mercado, unos más tomando acciones como reducir lajornada laboral y re negociar el pago de sus pasivos laborales frente a sus colaboradores.

Sin embargo hay otros también que están dispuestos a sacar la delantera a sus competidores usando su mejor activo en la empresa, el recurso humano.

Confiar en el talento que posee, es quizá la mejor arma vs el caos mundial. Utilizar su talento es quizá la mayorventaja competitiva sostenible para el futuro de su organización.

¡Es momento de liberar el potencial de su gente y ponerlo a prueba!.

Sin limitaciones, asumiendo los riesgos que implica el facultamiento, pero es así y sólo así como podrá diferenciarse y sacar en un palmo de nariz ventaja frente a quienes le compiten.

No digo que ésto sea fácil, sólo digo que es el momento de sacar lo único bueno que queda de usted y de su gente: Su LIDERAZGO.¡Anticípese!. Hoy en día está obligado a hacer las cosas antes que nadie, pero para ello tiene que facultar antes que cualquiera también y ésto es un proceso que tiene que comenzar a trabajar hoy mismo.

Anticiparse supone adelantarse a los tiempos, es decir, hacer las cosas antes que nadie y ésto también es un proceso que tiene que ver con su liderazgo personal. Por un lado debe pensar antes que nadie lo que hará y debe actuar antes que cualquiera, pero para poder hacerlo de nuevo debe contar con la participación de todos los miembros de su equipo de trabajo y ello supone también un trabajo anticipado con su gente.

Debe dirigirlos mejor que nadie, debe prepararlos y entrenarlos como nadie lo hace, debe apoyar las iniciativas de su gente para que produzcan la innovación necesaria y por último debe facultarlos antes que nadie para la toma de decisiones que tienen que ver con su negocio y sus clientes.

Si no lo hace así, estará siguiendo la moda nada más y en tal sentido se habrá convertido en un seguidor más de las tendencias y ése es el gran problema.

La mayoría de las personas piensa en seguir las tendencias en lugar de crearlas, pareciera que tienen un alto temor al cambio y ésto no es otra cosa más que falta de liderazgo. Créalo.

Las condiciones actuales no permiten actitudes timoratas, sino revolucionarias frente a si mismo; el tema es sencillo o cambia antes que los demás o padecerá una enfermedad crónica que lo pondrá en una situación difícil de resolver y en tal caso llevarlo fuera del mercado.

Los verdaderos líderes piensan lo imposible, porque lo posible ya no funciona para ellos, los líderes hacen antes que ninguno las nuevas condiciones y tendencias, no siguen a nadie, crean y crean, mejoran, cambian lo necesario en el tiempo correcto y jamás los sorprende el cambio sino que entran de frente a él. Asumir con liderazgo y con carácter nuevas posturas no es fácil, pero se les da fácilmente a quienes van por encima de los demás, es parte de su condición de líderes y de su formación en la vida.

Están hechos a prueba de caídas y es por ello que superan cualquier dolor o tropezón que se les presenta en su proceso de desarrollo. Nada para ellos es tan alentador como ir en la punta de la carrera así que en su caso, piense ahora lo que quiere ver de su organización en el futuro.

Si usted no está preparado para liderar correctamente no se preocupe, entrénese pero no tarde mucho tiempo en hacerlo y entrene a su personal para que pueda liberar su potencial a efecto de que lo pueda poner al servicio de sus clientes, pues son ellos los que hacen la calidad y el buen servicio, son ellos en quienes está la responsabilidad de hacer la diferencia vs sus competidores.

Nada tan importante como el tiempo y quien actúe con la mayor celeridad frente a los cambios seguramente tendrá las mejores posibilidades no sólo de salir bien librado de la CRISIS actual, sino fortalecido ante ella.

Son tiempos de cambio, pues hágalos antes que cualquiera, no se deje engañar por consejos cautelosos, llenos de temor y pasividad. Haga lo que tenga que hacer, incluyendo retirarse de aquellos que le indican que debe ir despacio en el actuar frente a los métodos tradicionales impuestos por la moda y la tendencia en el mundo de los negocios. Deje de compararse son otros y que sean ellos quienes se comparen con usted al ir antes que ellos.

“El cambio no es transformación, es cambio”

Muchas personas piensan que el cambio es ir lentamente de un proceso a otro y nada más falso que ésto. El cambio es cambio; se trata de romper con los paradigmas y experimentar con nuevas formas de hacer las cosas. No se trata de una modificación, se trata de algo nuevo que ofrecer.

Cuando sus clientes le dicen que el empaque no es el adecuado, no lo modifica, lo cambia. Cuando se le pide que cambie su actitud, no se le pide que la modifique, sino que la cambie, que sea una persona nueva.

Eso es lo que se espera que surja después de todo éste proceso de CRISIS y CONVULSIÓN mundial. Usted no espera que se transforme la realidad actual, usted desea y necesita que se cambie la realidad por otra mucho mejor, ¿o no?

En la política, usted no espera que haya menos corruptos; sino que no los haya, ¿cierto?

Pues eso es precisamente lo que ocurre en las organizaciones, los clientes no quieren mejoras a medias. Sino absolutas, requieren mejor servicio, productos de calidad, relaciones de confianza plena y si usted no se las garantiza, seguramente las cosas no podrán funcionar como usted quiere en el futuro.

Siempre he dicho que un Plan de Negocios no es para que se haga el intento por alcanzarlo. Un Plan de Negocios es una cosa seria, y a toda costa debe asegurarse. ¡No hay más!

Comience el cambio en usted, haga el trabajo de inmersión en sus miedos y mátelos, convierta el CAOS en una verdadera oportunidad y a partir de ahí, podrá hacer el trabajo con su gente. Ellos esperan de usted lo mejor en cuanto a dirección, guía, desarrollo y entrenamiento, apoyo y compensación por su trabajo, pero sobre todo necesitan que les dé la oportunidad de tomar decisiones en el frente de batalla, en el lugar donde ellos están día con día.

No se trata de trabajar más, no intente comprometerlos a trabajar más, comprométalos con el aseguramiento de resultados. Diseñe una estrategia de un alto nivel de compromiso, no una estrategia para paliar el temporal, pues ésto no le ayudará en nada para consolidar su posición en el mercado.

Dispóngase a crecer en medio de la turbulencia adoptando un liderazgo superior, y asegurándose que nadie entre en Pánico.

¡Decídase a hacerlo antes que los demás, y haga posible una nueva realidad a par\r de su LIDERAZGO!

“Deje de seguir tendencias y conviértase usted mismo en la tendencia a seguir” ¡Rompa en su mente el paradigma de que seguir a los mejores es la mejor opción. Deje de copiar y sea usted la novedad!

“O lo hace usted o lo hace otro, no hay más en el juego y la competencia en el mercado”. ¡Y el tiempo será su mejor aliado cuando haga lo que nadie hace, cuando menos esperan que lo haga!

Reflexiones finales:

“Los tiempos actuales exigen cambios contundentes a través de gente con carácter y con valor”. El mundo sigue reclamando los grandes líderes y está en espera de que Usted se arme de valor y transforme su realidad a través de su liderazgo.

Escrito por  Jorge A. Arias Romero -  Director General de Consultoría Empresarial Humana.

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